上司和老板有什么不同
老板与老板娘,下面一起来看看本站小编管理一点通给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
这些年，因为工作的关系，接触的中小企业比较多。其中绝大部分都是夫妻创业的公司，有贸易的、有服务的、有制造的、有种植的、还有特殊的行业。
既然是夫妻公司，当然就有老板、老板娘。受制于男主外女主内的传统文化，公司多是老板当家，老板娘辅佐。但也有一个例外的，公司里里外外都是老板娘一个人打理，老板在家带娃。那老板娘真真是个女强人，精力充沛、条理清晰、雷厉风行、治理有方。
万事开头难，创业公司千头万绪，人财物都紧张。打虎亲兄弟上阵父子兵，夫妻搭档创业，即是无奈之举，同时也节省了成本，降低了管理难度。不需要开工资、不需要谈条件、不需要督促监控，都是为自己的家庭而奋斗，满满的都是干劲、都是信任，俗话说得好：夫妻同心其利断金，不少中小企业就是在夫妻共同的打拼下，逐步成长为充满活力和生机的明日之星。
老板、老板娘，生活中是夫妻，工作上是搭档，昼夜不离长相厮守。看似简单，但这两个角色的差别还是有点大的。
家庭是港湾，是温情的地方，那里充满着爱、体谅和关怀，那里可以不讲原则、甚至可以任性撒娇，那里是一个相对封闭又私密的空间。
工作却是充满风险、饱含责任，这里讲原则、这里求效益，这里有目标考核、这里有制度管理，这里任性的代价可能不可承受之重。
对于不少老板、老板娘来说，工作没有所谓8小时，你得24小时待机；上班也不只是在办公室，问题来了，即使上了床也得不到歇息。因此要想做到家庭、工作角色自由切换，确实不易，这也就难免会给彼此带来矛盾、甚至冲突。
家事、公司的事，并不会事事顺心；家事、公司的事，你得事事操心。老板老板娘要分清角色、控制情绪，相互体谅与支持，为发家致富齐心努力。
制定战略时，公司往往难以应对动荡。运用传统的战略规划模型，管理者试图预测市场演化方向和竞争对手的应对方式，制定出为期数年的计划，希望在预测中的未来获得胜利。随后组织就要实行计划。对业绩进行常规监控，表面上是为了让所有人都沿着正确的轨道行进。
如果市场较为稳定，影响未来增长及利润的主要因素容易预测，上述方法的确会有不错的效果。但现在世界变化如此之快，没有哪家企业能够为将来的所有可能性做好规划。我们认为，企业领导者需要重新考虑动荡时期何谓好的战略，将战略制定视为一个连续的过程，制定出活的、动态的计划。本文阐述了在不确定的环境下如何才能实现理想的成果，并提出已经在多家领先企业发挥过作用的实用战略发展模型。
开启中英双语对照阅读↓
连续过程
戴尔科技（Dell Technologies）就是实现了这一转变的公司之一。2014年，迈克尔·戴尔（Michael Dell）将公司私有化之后不久，公司领导者推出了连续性的制定战略、配置资源的新方法。其核心是“戴尔议程”（Dellagenda），逐一列出为改善公司长期绩效和内在价值亟待解决的战略问题和机会。戴尔高管团队并未制定一套“战略规划”应对议程中的问题，而是为公司各项业务设计了为期数年的展望（multiyearoutlook，简称MYO）。MYO根据领导层已经做出的决策，预测各项业务的绩效轨迹，不包括领导者将来可能做出的决策。
MYO对比另一套分开制定的多年绩效目标，这套目标与领导层对公司的战略及财务期望挂钩。MYO和这样的期望之间始终会有差距。这是有效的，也是这种方法的基石：戴尔议程使得公司高管关注弥合差距所必要的决策。此外，戴尔议程可以一直使用：一个问题得到有效解决（MYO随之更新，反映出由此获得的绩效保障），就会有另一个亟待解决的新问题提上议程。于是戴尔有了“活的计划”，捕捉所有已经做出的决策，并且关注以决策推进绩效。
把战略制定当作一个连续的过程，建立动态的计划，让高管能充分利用现有的应对不确定性的工具，实现更灵活的战略和更敏捷的战略制定方法。
下面详细来看这种新方法的五个步骤，以及每一步如何利用在不确定环境中制定战略的工具。
设定极端但合理的情景
采用情景规划的公司，尝试预测政治、经济、技术和社会状况会如何演化，随后建立最佳案例、最坏案例和基本案例情景，权衡其可能性，用于评估战略举措。
根据我们的经验，以这种方式看待情景，往往会导致公司当前方向上的渐进式思维调整，而非过程中的整体变革，但这种时候需要的通常就是变革。突破性洞见，来源于考察极端但合理的情景。这项分析针对大量可能的结果，目的不是了解最有可能发生的结果，而是寻找新的不同的竞争和取胜方法，考虑到有太多可能的结果，并揭示在大多数情景下应该值得采取的“无悔”行动。
关注战略决策中的对冲和选项
不确定的环境里，灵活性十分重要。举个例子，你在出行前预测到了交通拥堵的可能性，或许就会选择绕开高架桥（出入匝道很少），不惜绕远路，以更灵活的路线节省时间。同样，企业领导者可以将灵活性的价值融入战略决策，分析多个选项的利弊对冲。
实物期权分析，是一种帮助企业更好地发挥这种价值的方法。实物期权代表一项承担部分商业决策的权利而非义务，期权持有者可以推迟进一步投资，等待分析附加信息。基于金融期权定价的技术，让分析师只要有正确的数据，就能将推迟或放弃某项投资的价值量化。21世纪初，实物期权分析被广泛视为一种先进的工具，用于评估自然资源投资、制定新的产品开发计划、分析研发开支、进行收购以及评估技术投资。可惜的是，这种方法从未在战略规划方面得到应用。战略决策者无法足够具体地指定这个模型的参数，因此难以令其结果发挥作用。
我们认为，公司过早地冷落了实物期权分析，过于关注确定具体实物期权绝对价值的机制，而不是借助这种工具的基本原则理解各种相互冲突的战略选项的相对价值。例如，倘若两个选项都可以解决公司的竞争力问题，但其中一个可以更灵活地转变路线、推迟投资或根据后来得到的更详实的信息重新分配资源，那么在大部分情况下，这个选项的相对价值就更高，应当选择。我们鼓励领导者在评估战略选项时考虑灵活性的价值，虽然灵活性的价值很难评估（也许根本无法评估）。
战略灵活性有多种来源。一些情况下，新技术可以带来灵活性。例如，很多铁路公司给老化的火车换上新的引擎。燃料价格波动幅度增加，为将来的火车引擎选择燃料成了一个至关重要的问题。自2016年起，汽油和天然气价格的差距明显拉开，创造了改用天然气为未来引擎供能的机会。可是，没有人能确定价格差距是会持续还是会变化、是会增大还是缩小。与此同时，引擎技术不断变化，灵活动力成为代替单一燃料引擎的可行选项。单一燃料引擎成本较低，但灵活性显然也低得多。根据铁路的路线结构、顾客群体和战略，新引擎带来的灵活性可以抵消多出来的采购成本。
实际情况往往更不明确，领导团队必须在多个收益迥然不同、取决于未来如何发展的选项中做决定。高管将灵活性的价值纳入考量，通常能找到可以在保留未来有价值选项的同时对冲赌注的战略。
锁定投资之前先试验
亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）将试验视为创新的关键。亚马逊的很多实验推动了利润丰厚的新业务，如Marketplace、亚马逊网络服务（AWS）和亚马逊高级会员（Prime）。不过，其他表现欠佳的试验项目都被迅速终止：进军多人游戏领域的项目Crucible，与摩根大通、伯克希尔哈撒韦合作的医疗健康业务Haven，还有类似Instagram的购物平台Spark。即便是这些失败的项目，也带来了重要的经验，帮助贝索斯及其团队在将来进行更成功的投资。这种尝试和学习的文化让亚马逊成为世界上最具创新性、最有价值的公司之一。
领导者应当就试验范围制定具体的指导方针，因为轻率地进行多个小规模试验很快就会降级成多个小额赌注——如前所述，这是一种失败的战略。例如在亚马逊，试验仅限于测试“梦幻般的”创意——客户喜欢，可能发展成很大的业务，可能带来十分强劲的回报，而且很可能长期维持下去。
Marketplace、AWS和Prime全都符合这些标准。比如会员服务：亚马逊团队没有人能拿出数据证明让顾客付一年订阅费用获取免费送货服务可以回本。试验先是在某几个选定的市场进行，之后扩大到全球，证明这一创意可行。Prime推出15年后的2020年，Prime已经发展成为价值250亿美元的业务。总而言之，小规模试验完全没问题（其实应该鼓励），但每个试验应当与很有前景的项目相关，确保试验值得进行。倘若运用得当，试验可以为大赌注验证可行性。
找到触发点、信号指标和衡量标准
选项的价值在很大程度上取决于行动时机。在赢家能够获得未来大部分利润的领域，领先于竞争对手会有巨大的优势。比如优步（Uber）和Lyft，优步开始提供拼车服务的时机只比Lyft早了18个月，这点先机让优步得以建立可观的优势，获得了拼车市场70%的份额，Lyft自此一直被限制在30%的市场。即使是先行者优势少得多的市场，把握行动时机也很重要。所以，领先企业会找到相应的触发点、信号指标和衡量标准，赶在竞争对手之前察觉变化，充分发挥战略灵活性。
信号和触发点不会是固定的。这些指标反映的是管理层在特定时间点对于影响公司战略的“已知的未知”的理解程度。随着更多“未知的未知”变成已知，路标和触发点必须进行修改和调整。比如奈飞可能不会提前把迪士尼收购BAMTech当作信号，但必须采取应对措施，否则就有失去主导地位的风险。同样，2022年1月之前，就我们所知几乎没有公司发现俄乌冲突的信号。少数几个根据这一事件迅速调整战略的公司能比其他竞争对手更好地保证员工安全和业务稳定。
战略必须回应市场和竞争环境中出乎预料的变化。如果环境突然改变，领导者必须用最初制定衡量指标的方式迅速调整要追踪的触发点和信号。公司关注的触发点越贴合当下环境，就越能成功地应对外部冲击。
提供规范的监督
大部分公司的绩效监督比天气预报好不到哪里去。领导团队定期（通常是每季度一次）会面，评估各部门绩效，对照之前的计划寻找差异。有时领导者会督促员工提升绩效，还有一些时候只会调整计划弥合差异。这种绩效评估提供不了什么有用的针对未来变化的监督，也无法就公司是否应当考虑改变方向给出有用的指导。
要想更加适应变化的环境，领导者必须换一种新的绩效评估思维。核心问题不能是“我们过去表现如何”，必须改成“我们是否应当改变方向”。
回答这个问题，需要更多不同的信息。领导者必须了解实际绩效未能达成计划的根本原因。而且必须准备好应急预案，在市场或竞争环境出现重大变化时可以迅速执行。一些行业领先的公司设定了临界值，将指示信号分为绿、黄、红三种。信号指标超过临界值，预示着方向改变（红）或需要进一步调查（黄）。
虽然已经有很多有潜力的工具被开发出来应对不确定性，但对于大部分高管而言，这类工具很难长期用于改善决策。要在不确定的时期取胜，需要新的战略发展模型。公司若能迅速行动、采用本文介绍的更加动态的方法，就能取得领先，并在今后几十年里保持领先。死守“先计划再行动”的老方法，可能会落后到再也赶不上来。
点击阅读本文英文原版内容
迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）马克·戈特弗雷德松（Mark Gottfredson）| 文
迈克尔·曼金斯是贝恩公司组织及战略实践领导者，得克萨斯州奥斯汀办公室合伙人，《时间、才能、精力：克服组织障碍&释放团队生产力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power，哈佛商业评论出版社2017年出版）作者之一。马克·戈特弗雷德松是贝恩绩效改善及战略实践领导者，达拉斯办公室合伙人，《突破性使命：优秀管理者如何获得出色的成果》（The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results，哈珀商业出版社2008年出版）作者之一。
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑
本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年10月刊。
怎样算是一个优秀的领导者？主要看五点
当你与老板有不同意见时，怎么说风险最低？
有毒的职场环境，会造成怎样的后遗症？
投稿、广告、内容和商务合作
超市行业，说咱是卖货的也好，零售服务的也好，总之，门店支在那里，为了整个超市的正常运营，老板、店长、店员各司其职，才能真正的为周围的群众做好服务，这口碑上去了，才有可能名利双收。
但事实上，在实际的工作当中，老板、店长、店员想要配合的默契并不容易，摩擦常有，多的是咬牙切齿恨不得将对方的职位取而代之，总觉得自己在对方的位置上可以做的更好。
01class名利双收，都想做老板很多人可能认为老板们风光无限、名利双收，在超市内部又是呼风唤雨，老板、店长、员工这三个选项有什么可选的？人人都想当老板。不敢说这个世界全是公平的，但得到的金钱和名望也都是要拿同样的价值来换的，超市风起云涌，变化多端，是要承担巨大责任和义务的。风光背后可都是刀光剑影，用一句可能不太恰当，却又无比能表达此刻心情的话就是：不能总看见贼吃肉，看不见贼挨打啊！那超市的大老板们究竟要承担怎样的责任和义务，你想当大老板，又是否有这个能力和担当可以扛得住？老板是超市掌舵手，超市这艘船向左向右可全凭老板大人一句话，一家超市的定位、发展，全靠老板精心规划。老板长期生活在成本与利润之间，精打细算，税要交、工资要付、房租水电办公费一分钱也不能少，在严酷的环境中，人最强烈的本能就是生存，老板在激烈的竞争中，唯一的选择就是赢利。也有人认为人为财死、鸟为食亡，老板得到的财多，自然活该受累。其实，很多年前就完成原始资金积累的超市老板们，可能早就一生金钱无忧；为的还是一份事业心，一份为企业拼搏的奋斗精神。老板就是一棵树，员工就是枝干。竞争再激烈、市场再难做、资金再紧张……狂风暴雨老板们都坚持着屹立不倒，照顾着这树下的一家大小。作为老板，超市是你的，只要一天不关门，你就一天不能停止到处找米下锅，今天有米，谁也不能保证永远有米，所以，老板即使赚了钱，也有危机感，没有赚钱，更是寝食不安，至于亏了本的，那彻骨的焦虑，外人怎么能够体验？
02class不想做店长的店员，不是好店员有句话说的好，不想当店长的店员不是好店员。这说明店长就是目标，是为之不懈奋斗努力的方向。很多店员从踏入工作岗位的第一天起，就在朝着成为一名店长的方向而努力，这可不仅仅是为了更高的薪酬，店长意味着更高的职业价值，是能力的体现。如果老板是这艘船的总舵手，指引着航行的方向，那么店长就是这艘船最有力量的船桨；如果老板是一场战役的元帅，运筹帷幄，那店长就是带领众将士奋勇杀敌的将军，是拿着刺刀冲在最前面的那一位。为什么店长重要？再美好的愿望和规划都需要执行，超市的店长能力如何，简直可以代表这家超市整个的执行力如何，店长就是执行力。老板是创造企业梦想的人，店长就是实现企业梦想最坚实的力量。店长如此重要，那把成为一名优秀的店长作为职业规划可谓是非常有价值的目标了，成为一名优秀的店长容易吗？首先，老板看的是大局，而店长一定是最了解这家门店的人。如果把门店比作一个孩子，店长就是最了解娃娃的妈，谁家的孩子都不是一个样，性格迥异、脾气不同，当妈的要想培养好，一定要因材施教，着实不易。门店的位置、规模、员工数量、周围环境，这些个性化、独一无二的因素都是店长要综合考虑的，店长要根据这些综合规划门店的经营。另外，老板给门店下达的命令，不管是销售目标还是培训任务，这就相当于小升初、中考、高考，哪家的孩子再被溺爱，这考试还是要考的，而且这是硬性标准，所以店长对超市严格管理，很多时候都有恨铁不成钢之意。店长之苦，就像培养孩子的亲妈，个中滋味不言而喻。
03class超市店员不一般老板责任大，店长工作苦，那是不是真的还是当个店员好呢？上有店长，再往上有老板罩着，那是不是就工作十分惬意呢？超市的店员和其他营业员可不一样，其他营业员也许会被顾客叫一声“服务员”，但超市店员可绝不是简单的被称为“服务员”。其他的营业员上班要学什么？其他零售业的会被进行一些简单的培训就直接上岗，超市行不行？当然也行，但是在工作过程中，店员要学会陈列、防损、盘点、销售........老板和店长能力在强，最后执行的还是店员。 那对于整个超市来说，员工的重要性是什么？不想用螺丝钉或者是大型建筑的砖砖瓦瓦这样太过于普通的形容词来形容我们的店员，事实是大量的员工构造了整个企业，员工的整体素质决定了整个企业素质，员工的能力决定门店的销售，决定企业的盈亏。 店员如此重要，不管是老板还是店长都在时刻为提高店员能力而费尽心思。作为一名普通的店员，繁重的日常工作再加上时刻要提高的专业能力、销售能力等等压力，超市店员们当真不易。 最后在说一点，在其位、谋其政，不要总是抱怨老板店长不好，公司不行。做好自己本职工作，与其抱怨，不如认认真真、踏踏实实的做好工作，如果真的不好，也没什么好抱怨，换一份工作就是。
上一篇：plc光纤脉冲有什么不同
发表评论