zara店铺管理
?谁在围剿ZARA？,下面一起来看看本站小编钛媒体APP给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
图片来源@视觉中国
文 | 砺石商业评论，作者 | 金梅
服装行业的死敌是库存。一旦库存高企，企业就像推倒了品牌的多米诺骨牌。如果不打折去库存，资金链就有断裂的风险。打折去库存，利润数字会变得很难看，而且品牌形象必将大打折扣。曾经叱咤风云的美特斯邦威就输在库存上，今天海澜之家的账面上，库存也是其无法回避的痛。
ZARA令国内品牌艳羡的正是其反应灵敏的柔性供应链。7-14天的上新速度，全数字化流程，让ZARA拥有其他品牌无法比拟的护城河。这条供应链不但完美地帮其规避了库存风险，还让其以超快的速度完成品牌复制，让那些顶级时装周的产品飞入寻常百姓家。
在众多服装品牌败走中国的时候，ZARA虽然也没能阻止关店收缩业务的大趋势，但在这些快时尚品牌中表现还算坚挺。但最近ZARA宣布，将关闭旗下Bershka，Pull&Bear和Straparius三个品牌在中国的所有实体门店，仅保留官网等电商渠道。看来，中国的快时尚革命并没有放过ZARA。
ZARA引以为傲的柔性供应链难道不灵了？杀死快时尚们的真凶到底是谁？
ZARA靠着对时尚大牌的抄袭才活到今天，这没有什么可辩解的，从ZARA每年付出的数千万美金的抄袭败诉赔偿费就足以说明一切。不过跟一年（2019年）282.91亿元的利润相比，这些败诉赔偿就不值一提了。
ZARA让客户快速穿上时装周同款，并且使用了“隐藏自己”得“无印”策略（没有明显的品牌logo，让它和大牌看上去更为接近），这让它拥有了众多时尚追随者。即便其产品并非“良品”，但转瞬即逝的时尚大潮，并不需要一件衣服提供永恒的价值。
但最近ZARA在中国不灵了，有人说是因为淘宝上大量的“同款”杀死了ZARA。ZARA的抄袭方法被电商学去了，它们用更低的成本更薄的利润，让用户更便宜地拿到了时装周上山寨的山寨。中国电商走了ZARA的路，让ZARA无路可走了。
乍一听，挺有道理。无论是淘宝、微店，还是如今的拼多多，电商平台的兴起史，都是山寨产品的风云史。几乎电商平台都是依靠山寨产品的流量优势崛起，然后在体量足够大之后，再“挥泪斩马谡”。但杀死ZARA的真的是ZARA的山寨品么？带着好奇心，笔者对淘宝和拼多多平台的女装和男装类目进行了检索汇总。
在淘宝，以女装为关键词进行搜索，然后按照销量排序，你会看到什么？铺天盖地袭来的是优衣库，以及一些白牌网络爆款。在单件月销量上千的女装中，偶尔能看见H&M、波司登、阿迪的身影。男装情况类似，只是南极人、俞兆林、山寨耐克、山寨阿玛尼的出现频次达到不容忽视的程度。拼多多由于群体不同，价位的差别很大，十元左右的服装销量动辄10万+。从品牌的角度说，拼多多是白牌、南极人、北极绒、俞兆林的天下。
当然，有些人可能会辩解：走在时尚前沿的ZARA并不走大众化路线，爆款产品的消费者不是它的目标用户。但说优衣库网络销售的火爆，对ZARA没有影响，肯定不成立。男女装网络销量排行结果至少证明，不是所有快销品牌都死了，柳井正对优衣库基本款、性价比、线上线下联动的明智高效。谁都无法避免被假冒，但主流渠道不通畅、产品高溢价，假冒产品才会滋生。
对比优衣库，ZARA拥抱线上的决心明显不足。从前这些无伤大雅，但疫情之下却变得生死攸关。
ZARA一年推出的时装种类达到12万种，每一款都是小批量生产，以减少庞大SKU带来的库存压力。但在疫情的影响下，这套供应链失灵了。散布在全球的供应链，一个环节缺失就会导致系统断裂。线下门店的停摆必然导致库存高企，从而导致恶性循环。ZARA母公司Inditex在财报中提到，2020年2-4月，史上首次净亏损超32亿元，导致Inditex关闭了1000多家ZARA门店。
欧美国家线下市场严重受损的情况下，按照visa提供的数据，线上消费并没有受影响，反而有所增加。线上销售占比60%的supreme营收数字并不难看，但ZARA就不一样了。疫情之下，爆发的“数字居民”、“失联”的线下消费者，倒逼零售行业数字化转型。
线上营销能力并非一朝一夕就能搭建起来，商品上网背后需要复杂的供应链改造。没有电商前端、生产、库存、仓储、物流等系统性的配合，要么产品卖不出去，要么硬卖导致巨大亏损，得不偿失。没有做好线上化改造的ZARA突然迎来疫情的考验，必然难以招架。
在淘宝月销量超过一千的产品中并不是完全没有ZARA和H&M的身影。只不过跟优衣库销量独占鳌头、原价售卖的情况不同，另外两个品牌的入榜产品都是半价销售的打折商品。ZARA入榜的产品之下用户还在追问，产品是否掉色起球。从性价比的角度来说，ZARA在中国没有优势，这是其被弃的原因。
但毕竟ZARA有“世界一线设计师”撑着，还是有时尚用户买单的。只是ZARA旗下的品牌就尴尬了，没有版型也没有性价比，真的很难存活。疫情之下，面对“保大保小”的经典问题，保大是必然之举。
曾经的服装市场竞争没有这么惨烈。在与消费者触达方式有限的情况下，谁是渠道的王者，市场就是谁的。曾经的美邦靠打广告建立广泛的用户认知，再开店铺占据用户逛街的物理空间，就基本实现了躺赚。
而今在互联网的分众趋势和渠道过剩的影响下，任何一个品牌都很难拥有渠道的绝对话语权。在国民消费观念趋于理性的常态下，高性价比、无品牌或没有品牌溢价的商品更加走俏。产品的性价比，被提到前所未有的高度。
服装产业有两个痛点，一是高库存，传统服装品牌的库存一般在50%左右，行业原本就稀薄的利润大量积压在库存里。二是上下游割裂，原料商、工厂、品牌企业之间没有实现利益共享。这些痛点都提升了产品的溢价，从而削弱了市场竞争力。谁解决了这些问题，谁就能产出性价比更高的产品。
中国电商的发展，不断向这些痛点发起冲击，赶超ZARA的供应链优势。新零售、无界零售、全渠道、KOL、直播......近年来层出不穷的“新名词”，在不断重塑商业逻辑。2018年，淘宝每一场直播基本会上40款商品，一个月播20场就是800款，十个主播就有8000款，相当于一个ZARA。火爆的电商直播，在9月、10月，竟然就把杭州、广州的夏秋装全卖光了。
2019年，直播带货中服饰类商品构成占到46%，是交易额最大的品类。疫情之下，直播甚至成为众多品牌的救命稻草。2020年上半年，直播间服装鞋帽、针纺织品类商品上架超1.5亿次，上架次数占比41.7%，SKU占比53.2%。这一年，不但小店主直播，就连巴宝莉这些奢侈品牌也追赶着做起了直播业务。分众趋势之下，传统品牌的影响力不断下降，众多网红品牌崛起，它们集腋成裘成为市场中不容忽视的一股力量，甚至有些品牌正在紧锣密鼓准备上市。
“起势靠流量，生死供应链”，这是直播老板娘的共识，她们是传统零售的搅局者。
服装行业供应链上游的面辅料供应决定了服装的生产能力，而各销售渠道会提前4-6个月订货。早期的传统女装供应链，基本都是赌款，一个款生产成千上万件，要么大成，要么大败，资金和风险成本极高。2018年末，海澜之家存货94.7亿元，是当年利润的3倍。
淘宝的网红女装店，改变了这种模式。电商不需要整个collection（春夏秋冬四季各个类目齐全），只要单品卖爆。这不但降低了成本，小批量的高频上新、敏捷生产，还保证了用户多元化的审美需求，避免撞衫的尴尬。
直播带货的最大魅力在于“零库存”。直播销售使商品销售周期不断缩短，由原来线下平均3个月售完缩短到分分钟内售罄。而且，直播只有一件样衣，把板打好就上直播。消费者和供应链能同步看到直播款，库存不再积压。
直播结束有了订单，在中国高效的闭环市场里，优秀的供应链能通过各方协作，做到48小时内生产发货。杭州附近服装生产厂家林立，贴牌加工企业众多，一些平台的主播就会绕过商家、品牌，直接对接厂家生产货源。头部网红使用自建供应链的方式，让传统库存和产品溢价高的问题迎刃而解。
要做到48小时发货，供应链的快速反应能力至关重要。在“快反”供应链的支撑下，网红店铺选择“备料不备款”，厂家用40种面料可以完成约250个SKU接近500个SKC的成衣，这就使后期生产、制造和翻单速度快到极致。网红店“每周上新，库存几百件，小步快跑的方式”得以实现。
生产环节的数字化能力，是快速反应的前提。服装行业是一个非标准化，而且硬件程度比较低的行业，80%的生产部分是由人工完成的。智能裁剪系统、物流传输带这样的柔性产生硬件，也进一步提升了渠道的反应速度。
另外，渠道对SKU单品的原材料、工艺及款式有优化能力，他们能更加敏锐地捕捉趋势的变化，这样才有打造极致单品的可能性。网红爆款在这个逻辑之下，应运而生。所以，直播对于服装行业来说，是一次整体重构。
直播将C2B模式重构为C2K2B模式（C=客户，K=KOL，B=渠道）。网红直播弥补了线上销售用户体验的不足，传授用户穿搭的“一体化解决方案”，而非单纯地卖一件衣服。主播的人格魅力，让商品具有了精神商品的召唤性。众多消费者的认可，还让产品贴上了社会认同的精神标签。这些因素都加速了小众品牌的崛起。
一款成功的性价比爆款，核心是对消费者诉求的洞察（化繁为简）+强大的供应链支撑（降低成本），这是淘宝特价团队在分析了行业数据之后得出的定制爆款公式。网红主播的火热，离不开快反供应链的支撑，更离不开大数据化、集群化的产业大背景。
过去几十年，品牌一直都是消费者决策的制定者。品牌靠着电影、电视台和电台这样的传统媒体吸引消费者的注意力，控制了消费者的心智，他们无形中已经掌控了消费者的购物决策。但随着社交媒体、网络和智能算法的盛行，人们的注意力变得很零散。传播方式也从大众化变得越来越分众化，用户在不同的分众圈层，进行着对“流俗”大众的嘲笑。
跟以往的电商渠道不同，直播几乎是没有搜索功能的。直播间的算法匹配靠的全是标签。通过对主播和用户进行大数据标签匹配，用户被“领”到了不同的直播间里。平台类电商拥有丰富、立体的用户数据，这让ZARA望尘莫及。ZARA知道每个店铺卖出去了多少件哪种衣服，而网络平台知道谁（清晰的用户画像）买过什么东西，未来要买什么，这东西哪里有。
淘宝行业负责人凯夫甚至表示：中国快时尚的灵魂在淘宝，iFashion就是中国最大的快时尚品牌。他们要打造数据化驱动的个性化、定制化、智能化“新零售”企业。阿里组建了世界一流IT顶尖团队，基本解决了产品销售端的“大数据”问题。通过其自身销售平台对各种销售数据的记录与跟踪，快速得出市场对产品需求的方向和趋势，让商家“有的放矢”以减少备货库存。
阿里巴巴炒得很热的车间——迅犀工厂，目的就是把简单工序最简化，最简单工序傻瓜化，实现对供应链的改造。它将散落在供应链中的各个环节，通过数字化的方式进行打通，实现柔性化、个性化、多轨道管理。虽然目前成效还没有完全成熟，但阿里做超越ZARA的社会化供应链的野心，已经可见一斑。
提高供应链的效率，产业集群是非常好的整合方式。由北向南，服装产业主要集中在4大区域：环渤海区域（河北沧州-明珠直播基地，山东临沂-顺和直播基地）、长三角区域（江苏-常熟墨河皮草直播基地、浙江-杭州屯和直播基地）、福建区域（福建-石狮青创城直播基地）珠三角区域（广东-广州火星直播基地）。在历史积累、政策和资本的支撑下，产业集群成为网红服装店爆发的土壤，在降本增效方面功不可没。
未来，5G技术普及后，为中国数字化供应链提供了更广阔的发挥空间。未来就算设计师在纽约、消费者在米兰，两地相隔万里，也能通过数字化仿真技术，生成消费者想要的服装。客户下单后，数据发送给平台，平台自动把订单发给离消费者最近的合作工厂，免去了在中国生产完再运输到海外的麻烦。
这就是分布式共享工厂模式。其实就是把数据发送给不同工厂，工厂有效利用闲置资源，把消费者需求和工厂生产能力打通，实现扁平化生产。这一切如果真的实现了，这一次疫情导致的供应链难题，也会得到全新的解决方案。
中国是被互联网改造的最为彻底的国家，而疫情加速重构了互联网这个国民经济基础设施。在后疫情时代，互联网所形成的智能化信息处理能力将进一步对中国的企业服务、零售等传统领域发起冲击，在线化和数字化将成为企业必选项，而这是今天所有不确定中，最确定的事。
纺织服饰类产品具有生命周期短、多元审美、宽价格带、高度非标准化、多SKU等特征，决定了纺织服饰消费的决策冗长、影响因素多、随意性强。服装制造作为历史悠久的传统行业，数字化赋能是必然趋势。一方面是因为小厂较多，集中度不高，急需数字化赋能以提高竞争力；另一方面是因为服装行业数字化与产业融合的难度较低，容易实现。当下直播的兴起，就是变革的核心力量。
中国电商跑得太快，让某些大品牌的品牌优势消失，甚至有些跟不上队。将传统时尚优势发挥到极致、把产品的性价比做到极致，才是快时尚品牌再次腾飞的关键。而这一切需要快时尚品牌在既有的供应链优势之下，再度创新。退出中国市场，不是解决问题的办法。虽然这些快时尚品牌在其他国家还存在一定的溢价优势，但只有站得住中国市场，才能避免品牌被未来淘汰。
ZARA在中国，其实依然大有可为。品质向上，轻奢、奢侈品在中国的火爆有目共睹；价格向下，中国市场的消化能力同样惊人。品质价格双管齐下，这是优衣库、网红品牌崛起的关键。可惜ZARA向上的高端品牌Massimo Dutti过得并不好，虽然在用料和做工上的确比ZARA有改进，但价格、款式死气沉沉，关店是意料之中的事情。ZARA向下的这些品牌同样败走中国，要说性价比，中国的本土快时尚品牌如UR，显然更在行。
ZARA是时候重新思考一下自己的后端能力问题了。但直播老板娘也绝不是高枕无忧，快时尚概念稍显落寞的当下，她们作为后来者想赢过ZARA，仍需回归最朴素的供应链与产品线，而眼下只是开始。大企业一旦缓过神来，它们的规模优势和品牌优势能够对渠道带来革命性的变革，优衣库就是例子。当大牌们也改造供应链，开始做极致性价比，品牌本身的溢价会再次显现，那时候必将有一批网红店铺死在沙滩上。做深自己的护城河，将性价比和品牌同步提升，而非在直播的低价中砸了品牌和渠道的未来，才是老板娘们笑到最后的宝典。
小编最近跟踪某品牌几家销售的真实情况如下：
1、案例一
店铺一：开业3年，之前的业绩一直很稳定，每个月可以完成公司制定的销售任务，后来店长出现情绪问题，管理散漫，销售下滑至每天3位数（几百元），当时店长给反馈回来的问题是商场调整，没有客流，周边销售都不好。一度想要撤店，品牌老板下店去数客流，30分钟进店人数是30+的客流，并且5个试穿，但只成交了1一单300元。
问题诊断：
1、店长自身出现情绪，对于品牌的产品升级并不认可，于是店员也会表现出销售不积极，进而导致整个店铺的氛围很萧条，所以也会影响销售业绩。
2、销售人员没有标准的销售话术，很容易降低顾客对于品牌的印象以及忠诚度，也会导致店铺在短期内销售大幅的变化。
3、销售人员对于产品和品牌的不认可，导致了销售的不自信，也非常影响成交或者大的连单。
解决方法一：
对店长和店员进行反复的产品培训和销售技巧的培训；
员工的销售技巧也进行全面的提升；
结果一：
销售依然没有任何改善；
解决方法二：
换掉店长，成本非常高，前期运营投入巨大的时间和经理，进行人员的更新与培训；
结果二：
销售有了明显的提升，基本能够回到店铺之前最好的销售情况。
以上案例为真实的案例，具体的品牌小编就不做透露。但从上述案例，可以看出来，店长以及销售人员对于店铺销售业绩的影响是非常、非常的大。当店长的认知与品牌的定位出现了偏差时，或者直白些说，当店长不太认可品牌的理念、定位、定价、风格时，那么店铺将要出现很大的问题。店长的消极态度，会彻底的影响店铺的氛围，进而影响其他销售人员的状态，直接的反应就是没有办法真心实意去接待顾客，最终导致业绩的无限下滑。
其实是品牌在提升产品的品质和价位段，要放弃一些只关注价格的低端消费者，当价格在提高时，销售人员的专业度也需要进行提高，尤其是对产品的理解。
诸如此类的情况，很多品牌在提升的过程中都会遇到，品牌也是在不断地升级中，尤其是消费者的升级，品牌也需要不断地提升去引领消费者，所以，在这个过程中，就需要加大对于销售人员以及店铺管理人员对于品牌的认知，否则就会以业绩下滑作为代价。很多时候，销售的短暂下滑，也是一个过程，但是不能因为业绩下滑，而放弃对于品牌的提升。
2、案例二
店铺二：刚刚开业1个月的新店铺，在二线城市的中端商圈，商场非常成熟，客流也非常稳定，但开业至今，每天的营业额只有3位数，开单数是1-2单。店长以及店员给到的反馈是：客流不够，进店人数太少，并且目前已经是折扣季，但品牌方没有给出折扣，影响销售。品牌运营经理下店去计数客流，50分钟进店人数是10人，试穿2人，无成交。
问题诊断：
1、每班销售2名，全部站在门口迎宾，无客人时，相互聊天，店铺里没人，店口人太多，过分的喊宾会给顾客造成很大的压力。另外店铺里没有一个人，也会给顾客生意很差的印象；
2、销售对于货品非常不熟悉，缺乏标准的销售接待语，并且无法抓住每个顾客的需求，因此试穿率非常低；
3、应对顾客对于无折扣所提出的质疑，销售人员没有给出令人信服的理由，因此顾客宁愿去别的店铺买打完折还比这家店铺贵的产品。
以上是小编一边逛街一边总结的，如今我们更加能够感受到，店铺销售人员对于销售的影响有多大，所以，对于一家服装品牌店铺而言，在人员培训方面，需要有哪些？
1、品牌文化
对于一个品牌，都有自己独特的品牌文化（通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚），所以对于品牌的每一个从业者，都需要深入的了解品牌文化，并且要深层的认同，再样久而久之，也会内化成自己的一个思维习惯，对于日后的销售、寻找到品牌的目标客群，都非常有帮助。
对于销售而言，首先要能够接受品牌文化，并且能够接受品牌的定位、风格和价格，当销售人员发自内心的认可时，才能够站在顾客的角度找到适合顾客的产品。小编目睹过很多销售人员，换一家品牌工作时，销售很难达成，更多的原因就是对于品牌文化的不认可，或者从自身觉得产品不好看，价格太高等等。
2、产品话术与FAB
销售业绩的好坏，直接取决于销售人员对于产品的学习。对于新开店铺，销售人员需要接受到的产品培训有：整个品牌的产品结构，例如，分成多少个大的系列，ZARA店铺中女装系列就分为：women、TRF、ACC等等，每一个产品系列中，又会有不同的主题，每一年设计师或者买手都会有新的主题到店铺。所以，店铺销售人员需要先了解产品结构，其次就是每一大系列下面几个主题，然后再具体到每一个look、每一件产品。
对于每一件产品的学习，需要从主题的文化背景、流行元素，到流行元素、色彩、版型、搭配，还要继续深化到产品的FAB讲解，Features、Advantages和Benefits三者之间具有在逻辑上相互连接。
例如一件红色T恤的FAB推荐法：
F：纯棉质地（面料）
A：吸水性强，无静电产生
B：柔软、易处理、易干、不会刺激皮肤、耐用。
再比如：一款运动鞋的FAB：这双运动鞋是配合慢跑的力学结构造型，而且以弹性极佳的泡棉垫底，因为这双运动鞋的造型是配合慢跑力学结构造型，当您穿着它慢跑时，舒适、贴地，且毫无束缚感。而泡棉垫底的弹性，使你轻步如云，跑来轻松且不易受伤。
3、标准销售话术和流程
成熟的品牌都会有各自的销售话术还有销售流程，也是希望能够给顾客最专业的感受。在顾客进店后，销售人员所说的第一句话，非常关键，很多品牌都是简单的一句：欢迎光临XX品牌，这是我们的新款，或者会说您有什么需要，我帮您推荐····事实上，第一句话，除了欢迎光临之外，最好是在后面附加一句精炼的品牌卖点，能够在最短的时间内，引起顾客的兴趣。例如，意大利二线女装品牌，销售人员会简单的介绍品牌的主打：我们是来自意大利的女装品牌XXX，我们是专业做女装的，我们的大衣是最好的···简单扼要的几句话告诉了顾客品牌的风格还有特点。
并且品牌也需要将完整的销售流程培训给销售店员，不是简单地去帮助顾客找产品。例如，如何开启非销话题？如何进行封闭式的提问？如何尽快让犹豫的顾客做出决定？如何回答顾客提出的质疑（高价格等等）？在结账的时候，要跟顾客交流服装的洗涤、护理等等。这些流程都需要标准化去培训，反复的培训，才能使销售人员更加专业去应对不同的顾客，也能够大大提升成交率。
以上三个方面，是需要在入职的初期，以及每个月的店长会议中反复的去培训，并且定期进行考核，提升店铺的运营能力。新饰觉《品牌运营&店铺精细化管理》课程中会教给学员如何根据自己的品牌指定标准的销售流程，以及如何通过提升销售人员的专业技能，进而提升店铺的运营能力。尤其是在当下提倡体验式消费的时代，销售人员就是品牌在中端的体现，专业与否直接影响着顾客对于品牌的认知，所以，系统的提升店铺的精细化管理，才是所谓新零售所强调的···
前言：大多数服装零售商会提前6个月设计他们各季系列 40%至60%的产品。在每一个季节开始的时候，将近80%的季节库存以完成，这意味着许多服装已经加工完毕。
Zara提前6个月只完成15%至25%的季节性产品。它只在每季开始的时候才锁定60%到70%的产品，这意味着高达50%的服装是在当季设计生产的。如果淡紫色和天鹅绒突然风靡起来，Zara可以迅速作出反应，设计新的款式，在流行趋势仍在顶点的时候，将产品引入店面。
Zara具备这样的实力，因为它保留了大量内部生产，确保它的工厂预留85%的生产力，以备季中调整。对于长期产品，Zara跟其他公司一样使用相同的国外工厂，因为成本比较低，但是对于快速时尚产品来说，Zara进行内部生产，它常常依赖在西班牙靠近设计总部的精致的面料来源、剪裁和缝纫设备。欧洲工人的工资要比他们在发展中国家的同行高(内尔森·弗雷曼说是8欧元一小时，而不是50分一小时)。但是它周转时间非常不可思议：从理念在设计师脑子里出现到成品上架，只需短短的两周时间。
小批量生产灵活多变
Zara不需要预测需求，它能够随着发展变化对需求作出反应，新款产品一周之内可以两次送到店面。这种快速的季中周转得益于靠近Zara西班牙配送总部的生产设备，让Zara能够频繁的推出小批量的产品。新款产品一周之内可以两次送到店面。如果为了追赶潮流而匆忙生产的淡紫色天鹅绒紧身裤卖的不好，小的伤害已经造成，但由于批量小，所以不会有大量卖不出去的库存需要处理。而且由于失败的试验很快结束，仍然有时间尝试另外一种款式，甚至在这之后还可以尝试另外一种不同款式，或者将畅销产品的生产量加大一倍，或提高价格。Zara不需要预测需求，它能够随着发展变化对需求作出反应。一名管理人员告诉内尔森-弗雷曼说，Zara在9.11恐怖袭击的两周内，将店内库存从马术主题转换到黑色主题。
小批量的另外一个好处是很少发生降价销售。由于不存在处理大量卖不出的库存的情况，Zara避免了打折销售。内尔森·弗雷曼的案例研究估计，Zara的竞争者卖出的30%到40%的产品不是以全价卖出的，而在Zara，只有15%到40%。因为顾客知道每隔几天就会有新产品上架，如果是畅销产品，由于数量有限，可能很快就会售完，他们有动力去Zara店面购物，每个人平均每年去17次，而相对于美国的盖普(Gap)来说，只有4或5次。
Zara的快速反应反映能力成就今日品牌的辉煌。其小批量多品种的JIT生产方式值得许多服装行业学习。
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